Je savais mon ami Serge passionné de la raquette , pas des arbres ….

La plupart des médias sont en pleine réflexion à propos de leur avenir, alors même que leur présent est déjà difficile, au moment où la récession économique vient aggraver l’état de choc structurel issu de la numérisation. Des titres de presse disparaissent, des emplois sont supprimés, les audiences des grands médias se fragmentent, leurs ressources se contractent tandis que, dans un mouvement d’expansion inverse, les horizons de distribution des contenus semblent s’agrandir à l’infini. « Tout mon fils, tu auras tout, tous les contenus que tu désires, de la musique, de la vidéo, des films et de l’info. Tout ma fille, tu auras tout, en temps réel… Tu auras tout pour presque rien ! ». En entendant cette promesse qui pourrait émaner de Larry Page, l’un des fondateurs de Google, on comprend mieux l’inquiétude de ceux qui produisent ces contenus, les éditent ou simplement les observent.
Tels les ours blancs qui, voyant se rétrécir la banquise, sont obligés de délaisser leur territoire d’origine pour dénicher de quoi survivre, les médias traditionnels sont contraints de repartir à l’aventure. Alors que le financement du modèle linéaire par les ressources publicitaires, les abonnements payants, la publicité et les aides publiques, ressemble de plus en plus au Groenland, les frontières du nouveau monde ne peuvent être observées qu’avec des jumelles, en plissant bien les yeux ! L’orientation et le calendrier permettant d’aborder les rives futures ne sont guère plus clairs. Christophe Colomb ignorait son point d’arrivée mais pour se diriger, il pouvait au moins compter sur l’aide d’un sextant. Avant le décollage, Neil Armstrong et son équipage pouvaient nourrir quelques craintes sur la fiabilité de la fusée Apollo, mais il connaissait l’emplacement de la lune, si éloignée fût-elle… La fonte des glaces profite cependant à certains. Les opérateurs télécom, les agrégateurs de contenus, les sites de partage vidéo ou les réseaux sociaux mettent à disposition des publics des contenus qu’ils ne financent, dans le meilleur des cas, qu’à la marge. Certains acteurs comme Google gagnent beaucoup d’argent, tandis que d’autres, tablant sur des valorisations hypothétiques, semblent se moquer d’en perdre. Pendant ce temps, les producteurs et les éditeurs dérivent sur des icebergs qui se diluent dans l’océan.
La numérisation des médias a profondément changé la manière dont s’informent et se divertissent les habitants de la planète qui ont la chance de vivre dans les zones géographiques riches et privilégiées. Tel événement d’information, planifié ou non, est aussitôt identifié, couvert et relaté, entrainant une cascade de reprises, dans un mouvement sans précédent de tamtam moderne. Tel « nouveau » talent musical devient rapidement un météore planétaire. Tel film ou telle série télévisée, succès ici, est aussitôt repris dans de multiples là-bas. Innombrables, les exemples de pandémie, dont les utilisateurs sont aussi directement, parfois, les initiateurs ! Dans un monde marqué par la course précipitée du temps, qui donne aux faits avérés comme aux inexactitudes une résonnance plus grande dans une chronologie raccourcie, les médias doivent-ils se résigner à n’être que des vecteurs alimentant des flux? Par une suite de choix articulés et hiérarchisés, autour d’un cœur et d’une colonne vertébrale (ce que l’on appelle communément la ligne éditoriale), comment peuvent-ils continuer de poser un regard distancié et différencié sur les choses et constituer des points de retenue, voire, de barrage, aux contenus non identifiés ? Le défi est de sauvegarder et promouvoir des médias capables de relater la réalité grâce à leurs propres moyens de vérification et d’expression, d’en donner leur interprétation et leur vision, de faire réfléchir ceux qui les écoutent, les lisent et les regardent. Ce défi doit être relevé chaque jour.
Au sein d’une société dominée par la rapidité, il existe un risque accentué de prise en main de la scène publique par les pouvoirs politiques, industriels et économiques qui dictent l’agenda, au détriment des médias eux-mêmes, qui le subissent. Dans la guerre traditionnelle qui oppose la communication à l’information et qui parait avoir atteint son paroxysme, la première a pris l’ascendant, en s’appuyant sur une palette diversifiée de moyens numériques qui submergent les capacités de « gatekeeper » des médias. L’avantage est d’autant plus grand que les sources principales de l’information vérifiée, les agences de presse, qui ne sont pas nombreuses, sont dans une situation économique de plus en plus tendue. Dans le même temps, les médias font face à l’émergence de contributions bourgeonnantes, hiératiques et non hiérarchisées des utilisateurs internautes, qui, pour être utiles sur le plan éditorial, demandent des moyens humains supplémentaires. Ce qui est vrai pour l’information vaut également pour d’autres domaines télévisuels. Une poignée de producteurs détient les clefs des principaux formats de divertissement. La fiction est dominée par la production anglo-américaine. Au-delà de la maîtrise nécessaire de leurs propres moyens de production, les médias sont donc contraints de concilier une pénurie relative, issue du petit nombre d’acteurs éligibles susceptibles de fournir des programmes fiables, et une profusion de sources directes encore balbutiantes.
Ce défi est d’autant plus difficile à relever qu’à la profusion des clients et à la limitation des supports de distribution des contenus, ont succédé l’abondance des moyens de distribution et la raréfaction des clients ! Alors que les médias opérant dans l’espace public se dénombraient aisément et s’adressaient à un auditoire plutôt captif et fidèle dans les années 70/80, le début de ce siècle a vu augmenter les supports de diffusion des contenus à destination d’audiences volatiles. Pour ne pas disparaître, les médias généralistes doivent poursuivre leur objectif premier : rassembler un large public, dans un univers plus fragmenté, donc plus complexe. Ils doivent étendre leur périmètre sur les nouveaux supports sans certitude d’atteindre, en nombre et en durée, les audiences qui doivent leur permettre d’amortir leurs investissements… Si des stratégies concrètes voient le jour (offres individualisées, retour aux sites payants, nouvelles activités ciblées de « business to business »), on est encore loin du compte. Certes, les technologies disponibles permettent de donner aux consommateurs un accès en temps réel aux flux d’information les plus porteurs. Sauf à sortir du jeu médiatique, les médias n’ont pas le choix : ils doivent être réactifs. Mais il leur faut également tenter de juguler la pression urgentiste qui rend très difficile le travail des rédactions, dans la vérification et dans l’appropriation de l’information. Ce que les médias gagnent d’un côté, en horizontal, ils risquent de le perdre de l’autre, en vertical. Autre défi donc : concilier la relation entre vitesse et lenteur, entre réactivité et approfondissement. Dans L’Homme sans qualités, l’écrivain autrichien Robert Musil a illustré, avec quelques décennies d’avance, le phénomène auquel nous assistons, expliquant les dangers d’une société démocratique qui verrait « se multiplier les quantités sans accroissement correspondant de la qualité centrale ». La quantité de supports de distribution d’information et de contenus ne garantit ni la qualité des programmes, ni la pluralité de points de vue, ni la diversité réelle des offres. Tout zapping permet de s’apercevoir que le monde de l’image, audiovisuel et électronique, tourne parfois en boucle. Pour conserver leur âme et leur utilité, les médias doivent parvenir à maintenir un haut niveau d’exigence et de différenciation.
Comment répondre à ces défis sur le plan stratégique ? Comment les médias peuvent-ils s’emparer à leur profit du phénomène rangé sous les vocables peu élégants de « convergence » ou de « média global » ? En étant sans doute, ni « trop global », ni « trop convergent » dans les réponses apportées.
Pour tout média, le choix de la ligne éditoriale est décisif. Clef de survie, son adoption, son respect et son renouvellement relèvent à la fois de l’instinct de conservation (ne pas en avoir, c’est disparaître) et de la ténacité (dans le tumulte, il est parfois difficile de conserver des idées directrices). Le projet éditorial doit donc rester au centre de toutes les préoccupations. Gouvernés par des gens responsables, les médias n’ont pas tardé à infléchir leur organisation. Le numérique a fait bouger les lignes. Mais produire de l’organisation pour de l’organisation, en limitant la réflexion aux moyens juridiques, technologiques ou économiques, sans repenser l’horizon éditorial, est un exercice périlleux. L’organisation ne suffit pas à mobiliser. Faire la part des choses entre des modèles managériaux à la mode et l’introduction des changements nécessaires va de paire avec l’obsession des antennes, des contenus, des marques et des programmes qui les constituent. On évoque très souvent la complémentarité entre les offres des chaînes, stations et titres de presse et celles de leurs nouvelles plateformes. Ce mot est essentiel mais sa dimension, multiple, n’est pas forcément appréciée à sa juste valeur. Il ne faut pas seulement mettre tout ou partie des contenus du média principal sur le web, avec le cas échéant, un décalage dans la chronologie de publication. Il s’agit d’orchestrer, dans le temps et dans l’espace, une offre de programmes et de services complémentaires en termes de publics visés, d’identité et de style éditorial, qui tienne compte de la spécificité des différents supports de distribution.
BBC1, BBC2 et BBC3 ont adopté des positionnements complémentaires déclinés sur les différents genres de programmes. L’information proposée par BBC2 n’est pas seulement décalée dans le temps par rapport à BBC1 : sa ligne éditoriale est différente. La fiction programmée sur BB3 est également très distincte de celles des chaines sœurs car la mission et le public visé par la chaîne sont spécifiques. De la même façon, CNN considère que ses émissions emblématiques sont de véritables marques d’information. Leur traitement sur le web est bien souvent exemplaire, avec des univers graphiques spécifiques, un rôle phare joué par leur animateurs, des ajouts infographiques souvent renversants. Dans le genre fiction, Radio Canada crée de véritables séries multimédia, parfois enfantées sur le web, et qui « remontent » vers la télévision. Pour mettre en œuvre ces projets, la BBC, CNN et Radio Canada se sont réorganisés, et sont en réorganisation constante. Mais leurs réformes, sensibles et difficiles, ont découlé au moins autant du projet éditorial que de la volonté de se mettre en ligne de marche ou de procéder à des gains de productivité pour répondre au contexte de la convergence. L’organisation doit rendre concret le projet éditorial, le porter et non pas le gouverner.
Que l’on me permette ici une digression. J’adore les arbres. Leur extraordinaire diversité, leur capacité d’adaptation (grandir sur des pentes abruptes), leur résistance aux dommages multiples (restriction de l’espace vital, amoindrissement de la qualité de l’air, pollution des sols) forcent l’admiration. Leur mode de croissance est passionnant. Que constate-t-on en les observant ? Que les arbres les plus beaux et les plus solides grandissent tout en s’enracinant. Quand ils ne parviennent plus à tirer partie des apports réciproques de l’air et la terre, ils s’éteignent ou basculent brusquement, dans un craquement plein de douleur ! A l’instar des arbres, les médias doivent apprendre à grandir en creusant leur sillon, en se ramifiant, en développant leurs racines : mission éditoriale, savoirs-faires spécifiques, contenus emblématiques, marques, publics ! A l’heure où leur périmètre s’élargit presque naturellement, le cœur de métier des médias reste plus que jamais d’actualité. Dans l’univers élargi de l’information, enquête, analyse et approfondissement distingueront et porteront les rédactions. Plus que jamais, la pertinence, l’ambition, l’originalité, le style, la patte des histoires racontées par les chaînes de télévision assureront la reconnaissance du public envers leurs fictions ou leurs documentaires. Le développement transversal opéré entre les supports historiques des médias et le web doit permettre d’approfondir leur positionnement, d’accroître leur verticalité, de faire grandir leurs racines.
Face à la concurrence des nouveaux arrivants, les médias traditionnels résisteront en apportant des preuves de leur utilité, de leur expertise et de leur différence. Rangeons ces exigences essentielles sous l’ombrelle de la qualité, qui devra être produite à tous les étages. Il sera nécessaire d’enrayer la dictature du court terme (qui s’impose déjà suffisamment de lui-même) sans tomber dans celle du long terme, qui tend à faire table rase du présent ! Les médias doivent se réapproprier la recherche, l’innovation et le développement, qui demeurent bien souvent périphériques dans le processus de décision. Ils doivent investir dans des projets créatifs originaux et les faire murir avec le temps nécessaire. Bien des producteurs se plaignent souvent de ne pas avoir été sollicités sur des bases claires. Bien des programmes produits par les chaînes sont encore lancés dans la nature sans accompagnement alors qu’ils mobilisent d’importants moyens. La vision stratégique du projet éditorial, qui passe par la maîtrise du processus d’innovation, demande également un enrichissement des domaines d’expertise éditoriale, seuls garants d’apports de valeur ajoutée permettant de lutter contre ces contenus provenant de tout horizon et de toute origine. Le rapprochement des forces éditoriales entre chaînes, départements et services d’un même groupe constitue une source réelle d’avantages concurrentiels. Il se traduit par de meilleurs échanges d’informations, un savoir-faire enrichi, l’emploi de modes de production plus légers et plus économiques. Dans ces rapprochements, il est évidemment nécessaire que le multimédia trouve toute sa place. Hier à la périphérie des entreprises et des offres, parfois méprisé, il doit tendre à se retrouver au cœur de la production des contenus avec des effectifs étoffés et constituer un centre de ressources d’enrichissement et de créativité. Ajoutons qu’il n’existe pas une seule voie et un modèle unique de regroupement – ce que prouvent les expériences étrangères, les différents métiers sont par ailleurs très largement conservés.
L’adoption d’une vision éditoriale partagée passe également par le dialogue : difficile d’imaginer en effet que la mutation progressive des groupes médias pourra être réalisée sans solidification correspondante du corps social qui les constitue. L’association plus étroite des partenaires sociaux et des personnels à la réflexion au processus d’évolution et d’accompagnement du changement est nécessaire. Les prises de décision doivent être plus collégiales : les médias sont encore dominés par des initiatives individuelles, insuffisamment discutées et partagées, alors que le numérique nécessite, à l’interne, des discussions permanentes entre ceux qui produisent, fabriquent et éditent. Les programmes de formation, hier souvent inexistants, aujourd’hui naissants, doivent être poursuivis dans le temps car ils sont seuls susceptibles d’améliorer la compréhension des changements, l’enrichissement des métiers et l’amélioration des savoirs-faires.
L’on a souvent comparé les entreprises à des organismes vivants. Les médias ne font pas exception à la règle. Ils ont donc beaucoup à apprendre des arbres, dont les plus beaux spécimens ont su grandir en cultivant leurs racines, alors même que leurs espaces vitaux ont été souvent détériorés par des initiatives polluantes et irréfléchies. Opportunistes, ils ont su se développer, quitte à marcotter !

Serge Schick
Directeur associé de Headway International (et grand amateur d’arbres)

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